庄子曰：适千里者，三月聚粮；
朱升曰：“高筑墙、广积粮、缓称王”；
“手中有粮，心中不慌”也成为了时下的流行语。
而作为精神食粮的知识，以及知识载体的人才，在后疫情时代企业数字化转型中扮演的作用不言而喻。
数字经济、企业数字化转型，这背后的动力源就是数字人才培养。在极客邦科技双数研究院（数字经济观察与数字人才发展研究院）院长付晓岩眼中，其一手打造的‘数字人才粮仓模型’在当下对后疫情时代企业数字化转型有更特殊的意义。
近期，推动数字人才发展的kaas学习平台企业极客邦科技刚刚对外宣布其完成1亿元b 轮融资。付晓岩先生年初履新加入极客邦科技，并成立极客邦双数研究院任院长。凭借其20余年的国内企业数字化转型经验和丰富的行业洞察，他说，‘数字人才粮仓模型’正是极客邦科技双数研究院的第一个产物，在kaas（knowledge as a service-知识即服务）体系里, 它具备更宏大的社会意义，作为一个知识类目，需要知识生产者、消费者、企业乃至社会建立共识，添砖加瓦，这样，完整的数字化知识类目才能逐渐形成，数字人才缺口的填补也将以更加数字化的方式完成。
作为一个新的方法论，我们带着一些问题和极客邦科技双数研究院院长付晓岩先生展开了一场从粮仓模型出发看后疫情时代企业数字化转型的对话。
三类五层数字人才构筑极客邦科技数字人才粮仓模型
q1:如何看待中国的数字经济和企业数字化转型？
付晓岩：随着国家政策对数字经济发展的持续推动，产业的认知已经发生了变化。数字化升级与转型已经成为了国家战略，各行各业都在进行数字化转型，极客邦科技独家原创的数字人才粮仓模型也应运而生。
数字经济从政策定义来讲，是以数据为重要生产要素，以网络结成生态型的生产关系，通过各种工具（软件和硬件）的应用，提升数据的使用效能，更好地实现人和万物之间的连接，提升生产效率和公平性的新经济形态。数据、网络和软件其实就是数字经济的核心方式，这是每家企业做数字化转型时都必须要参考的。
正如我在《银行数字化转型》那本书里写的：一个企业的数字化转型，大体的路径一定是战略转型、架构转型、技术转型，再到业务转型，这四大部分构成。这体现为数字人才粮仓模型当中的四种创新（如上图），战略创新、业务创新、架构创新和技术创新。
在数字经济下，企业要想实现数字化转型，首先要重构企业价值链，为了适应大环境，整个企业结构需要重新调整。而结构的改变，其实是规划和设计层面的改变。但要落地的时候，就离不开技术和业务的改变。
在整个重构的过程中，一是数据、网络、软件技术要用起来，另外是企业内部人员得有技术能力的提升。企业的技术要比过去强，一些新技术如元宇宙可能都要用起来，因此要做技术转型和创新。技术能力做到了，业务形态的变化就能实现得了。大家都会觉得技术会给业务一个比较大的推动，尽管两者之间是交替前进的，但是从长周期看，技术是变量，推动着业务变化。
q2: 请您详细介绍一下数字人才粮仓模型？
付晓岩：数字人才粮仓模型就是先从企业做数字化转型这件事作为出发点，对应到需要什么样的人、需要哪些岗位能力的变化。
第一层：粮仓的顶端企业战略转型需要有数字思维管理者，面向c-level，既要有数字企业战略、数字凯发k8官网下载的文化、数字竞争力，还要有企业的社会责任。这部分人是数字管理人才，主要负责战略创新。
第二和第三层架构转型主要分两大部分，数字思维业务人才是其一，也是企业投入精力最大的部分。这些人做的还是原来的专业，营销还是营销，hr还是hr，但是他们需要提升数字化的思维，就是我们常说的数据思维。
此外，他们要能掌握数字工具使用技能，要有生态协同的意识，即从思想上和工具能力上都要进行培养。在他们原有的业务技能知识的基础上，需要再提升粮仓模型中对应的三个能力，来支撑业务的创新。
业务架构是其二，强调的是设计业务的结构。把业务战略解码之后，再把企业内部业务横向打通。横向的业务打通，加上外部的生态互联，这就是业务架构的设计目标。传统企业常常把业务架构团队列为技术角色。实际上这个角色的人员即便是技术出身，但只要做的事情是业务架构，那么定位就应该在业务侧，而且是业务侧最难找的复合型人才，这部分人在企业里需要花很长时间进行培养，属于少而精的生产凯发k8官网下载的解决方案的人才。
业务人才具备了数字思维，就会带来一些新的业务想法，那么如何变成一个可实现的凯发k8官网下载的解决方案？这就需要业务架构人才去实现。有的企业很幸运，通过长时间的架构实践培养出来好的业务架构人才，而有的企业则缺乏这样的人才，尽管学习是必须的，但在短时间内无法完全通过培训达到好的成效，最终要通过项目实践，乃至引入通过咨询顾问的方式来完成。
第四层是技术架构人才，我们一般说技术架构，包括应用架构、数据架构和技术架构，这几方面合起来，统称可以叫it架构。他们是技术里顶尖的横向复合型人才，横跨多个技术领域，具有全局思维。这部分人也比较稀缺，具备的能力是靠培训加实干，以及大量项目经验的堆积才能形成的技术能力。
第五层是各种专项技术人才，这部分人才需要具备两类能力：一种是软件工程能力，知道开发体系怎么运转，在企业里都是团队作战，通常说软件工程，要么是包含需求、设计、开发、测试、部署、运维的传统瀑布式开发，要么是敏捷开发迭代的模式，不过很多企业在引入敏捷后，逐步发展成混合模式了；工程能力之外才是专项技术能力，包括人工智能、区块链、大数据等。这两部分叠加起来是专项技术人才需要持续学习提升的部分。
这五层构想就是我们现在说的数字化人才粮仓模型的五层结构。它把企业数字化转型要做的事融合在其中，结合课程体系，能够随时产生知识，让整个教育培养是有逻辑、有目标的，而且业务和技术能力都可以动态调整，从而高效率地支撑企业的数字化转型战略落地。
从人才比例上来讲，如果是科技公司，技术团队占到60%，甚至有可能到80%；但是传统企业要转型，技术人员大概占到20%就够了，其余80%其实还是业务团队。当今企业发展需要的软件技术越来越多，管理者加上数字思维业务人才和业务架构师，共占到80%，技术人员总数逐步增加到20%，是有一定必要的，至于还要不要更高，就看企业自己的需要了。
q3:今年极客邦在谈kaas这个模式，知识即服务。数字人才粮仓模型对kaas模式能起到一个什么样的支撑作用？
付晓岩：首先，kaas知识即服务中核心运转的对象是什么？是知识。知识可以像服务一样被生产、被发现，也可以被治理。这就像soa体系，服务化地创造知识。可以围绕几个问题来思考，谁来生产知识？这个知识在哪儿？我能从哪儿获得？以及知识的使用，还包括伦理问题、治理问题等。
服务的提供者包括企业和讲师，企业本身通过集体创造产生一部分知识；讲师基于个人经验的总结去创造一些知识。消费者包括大多数没有公开分享知识的个人，作为学习者是主流的消费者；企业同时也是消费者，因为要培养自己的员工。而讲师也具有双重身份，同时也是消费者，他要学习别人给他提供的知识。
在kaas体系里，既有多种服务提供者，又有比较复杂的消费者，同时还有运转的对象知识。让知识在服务者和消费者之间转起来，这就是kaas体系。定义好生产者，定义好消费者，定义好知识的创造，定义好知识的发现，定义好知识的使用，这样整个体系就运转起来了。
但是要真正让体系运转的是平台，极客邦科技定义的“三好平台”（好内容 好产品 好服务）本身就是在支持kaas模式运转。有指导地生产知识，不是盲目地创造知识。粮仓模型就像隐身于平台背后的知识图谱体系，不同的企业可以根据模型进行自我评估。
q4: 未来极客邦科技双数研究院的发展方向和重点会是什么？
付晓岩：人才的能力是靠事练就的，要先观察数字经济怎么发展，数字经济环境下企业要做什么？所以我认为研究院的两大核心：第一观察数字经济，第二基于观察发现人才模型。数字化转型是现在聚力攻关的难题，而真正承载这个难题的就是数字化人才。双数研究院就是以人为本。
作为企业的智库和企业战略方向研究机构，研究院从数字经济观察、企业架构思维方面为企业提供参考。极客邦科技长期关注科技发展，具备全局性和结构性的思维方式，我们也建立了行业的研究分析，接下来将打造更多的中小企业数字化转型案例，为后疫情时代企业数字化转型提供智力支持。